M&A-Deals: Chancen und Risiken

M&A: Mergers and Acquisitions als Wachstumstreiber

Die Gründe für M&A-Transaktionen sind vielfältig. Die Geldbestände der Konzerne sind weltweit hoch, die Fremdkapitalbeschaffung ist leicht.

Darüber hinaus lässt sich schnelles Wachstum oftmals nur noch durch externe Unternehmenskäufe und Übernahmen (Acquisitions) oder Fusionen (Mergers) realisieren. Außerdem führt der Wunsch, selbst zu kaufen, anstatt gekauft zu werden, bei vielen Managern zu regelrechten Kaufräuschen.

Manager im Kaufrausch – mehr als nur Shoppingsucht

Neben dem simplen Ziel des Unternehmenswachstums, spielen aber auch noch viele weitere Gründe eine Rolle, die Manager zu Unternehmenskäufen bewegen. Es kann generell zwischen zwei Investorentypen unterschieden werden – dem strategischen Investor und dem Finanzinvestor.

1. Strategische Investoren

Hinter den übergeordneten Zielen des strategischen Investors (wie Wachstum, Diversifikation, Technologien und Kostenführerschaft) stecken Beweggründe, wie etwa der Zukauf einer neuen Produktsparte.

Ziel kann es ebenso sein, einen Wettbewerber aufzukaufen und den Markt zu konsolidieren. Und auch der Zugang zu neuen Technologien oder Patenten oder auch die Umgehung von Zöllen können Gründe für einen Unternehmenskauf sein.

In der Regel ist das Ziel, das zugekaufte Unternehmen oder den Unternehmensteil in das bestehende Unternehmen zu integrieren und somit lange zu halten.

Die Käuferseite erhofft sich hieraus große Synergieeffekte, die ausgeschöpft werden können. Diese lassen sich durch Konsolidierungen und Verschmelzungen realisieren.

2. Finanzinvestoren

Ein finanziell getriebener Investor hat meist andere Ziele.

Sein Bestreben ist es, eine Maximierung des EBITDA zu erreichen, um das Unternehmen anschließend wieder gewinnbringend abzustoßen.

Die Haltezeit des zugekauften Unternehmens ist demnach gering, wodurch eine volle Integration in das bestehende Unternehmen nicht empfehlenswert ist.

Mergers & Acquisitions – unterschiedliche Interessen der Parteien

Auch Käufer und Verkäufer verfolgen meist unterschiedliche Absichten.

Viele Firmeneigentümer haben ihre Firma mühsam aufgebaut und somit eine ganz persönliche und individuelle Sichtweise auf ihr Unternehmen und den bevorstehenden Verkaufsprozess.

Die Käufer des Unternehmens besitzen verständlicherweise häufig eine ganz andere Perspektive, da sie eine völlig andere Ausgangssituation haben – das zeigt das Beispiel der Finanzinvestoren.

Wenn der M&A-Deal am seidenen Faden hängt

Die Ziele von Mergers & Acquisitions auf Käufer- und Verkäuferseite können also unterschiedlicher nicht sein – dies macht solche Transaktionen nicht leicht.

Der Preiskonflikt stellt eine der größten Schwierigkeiten eines Deals dar, dessen Hürde es zu nehmen gilt: Die Verkäuferseite beabsichtigt vorrangig eine Ertragsmaximierung, wohingegen der Käufer eine Kaufpreisreduzierung anstrebt.

Über die sogenannten Transition Service Agreements (TSA) werden die Regeln für die Übergangsphase definiert und vertraglich festgehalten. Diese TSA stellen aber ebenso einen nicht zu vernachlässigen Konflikt dar.

• Der Verkäufer strebt eine klare Definition der TSA mit wenig Haftungsverantwortung und kurzem Zeitfenster an.
  Hat sich der Unternehmenseigentümer zum Verkauf entschlossen, dann soll der Verkaufsprozess im Regelfall zügig abgewickelt werden.

• Der Käufer hingegen blickt einem reibungslosen Day1 entgegen, der mit Hilfe der TSA erreicht werden soll.

Solche Interessenskonflikte zwischen Unternehmensverkäufer und -käufer können den erfolgreichen Abschluss eines M&A-Prozesses gefährden und vielversprechende Transaktionen zum Scheitern bringen. Diese Konflikte treten in sämtlichen Phasen auf und sind in der Praxis alltäglich.

Wie sich ein Scheitern eines M&A-Deals verhindern lässt

Der Weg, um eine M&A-Transaktion erfolgreich abzuschließen, ist also oftmals beschwerlich und mit vielen Hindernissen verbunden. Doch wie umgeht man potenzielle Dealbreaker und verhindert ein Scheitern?

IT Due Dilligence: Beugen Sie dem Kater nach dem (Kauf-)Rausch vor!

Neben der Festlegung der Ziele (wie zum Beispiel der EBITDA-Maximierung oder auch der Kostenführerschaft) sollte vorab auch eine ausführliche Risikobewertung stattfinden.

Zu den Risiken bei einem M&A-Deal zählen aus IT-Sicht diverse Schwierigkeiten bei der Integration verschiedener IT-Systemlandschaften.

Unterschiedliche Releasestände, ungeklärte Haftungsfragen, abgelaufene Lizenzen oder veraltete Hardware können die kalkulierten und erhofften Synergien gefährden und zu schwerwiegenden Problemen führen.

Deshalb ist eine umfängliche und sorgfältig durchgeführte IT Due Diligence notwendig. Somit wird sichergestellt, dass die Risiken und Chancen des M&A-Deals frühzeitig bekannt sind und gezielt gesteuert werden können.

Auf Erfolgskurs für einen erfolgreichen M&A-Deal

Eine der Aufgaben eines Beratungsunternehmens wie GAMBIT besteht – neben der Durchführung einer IT Due Diligence oder sonstigen Beratungsleistungen – in der Vermittlung zwischen den beiden beteiligten Parteien.

Dazu gehört nicht selten das Übersetzen von Perspektiven, Problemen oder Risiken sowie vor allem auch die Kompromissfindung.

Gerade das Finden eines Kompromisses kann dabei helfen, den M&A-Deals zu ermöglichen, so dass am Ende sowohl Unternehmenskäufer als auch Unternehmensverkäufer ihre Ziele erreichen und die Transaktion stattfinden kann.

Sind die Hürden der Kompromissfindung genommen und die Transaktion abgeschlossen, kann der technische Carve-out beim Verkäufer und die Post-Merger-Integration beim Käufer stattfinden.